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作者：博客中国 2007-05-28 12:34:56 发表于：博客中国


实行“三集中”是管理市场化的体现
文 / 费建法	2006-6-17 发表

实行“三集中”是管理市场化的体现

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2005年05月20日 13:35 中国经济时报

　　晋机集团军企民品市场化发展之探(中)本报记者费建法
　　过去，厂房内的地面上到处都是乱扔的焊条，产品和原料混杂堆放也随处可见；
　　如今，举目可见的是整洁、有序的工作面，井井有条的原料堆和格格有序的成品线；
　　从前，工人只要混上班，就能挣到钱，管他成品有多少，合格占几成，与咱无关；
　　现在，只有高质量地完成任务，生产出了合格产品才能挣到钱，多出优质产品，工资就能翻几番；
　　 ……
　　而这些细小的变化，全源于企业内部机制的改变。面对市场经济“控制成本、提高效益”的要求，２００２年，晋西机器工业集团(以下简称“晋机集团”)新一届领导班子上任后，对公司的运行机制进行了大刀阔斧的改革：
　　通过民主评议，竞聘组阁，初步实现了干部的能上能下；
　　通过全员竞聘上岗，逐步实现了员工的能进能出；
　　通过调整岗位结构工资，初步实现了收入的能高能低；
　　通过奖优罚劣，责任分段，逐步走上了产品质量“零废品”的良性循环；
　　 ……
　　而这一系列企业机制的转变，其核心观念就是“市场化”，而这大大激发了企业的活力。
　　 “平均一个班干两根火车轴，原来瞎干混班，一个月拿上几百元；现在挣钱凭质量，一个月废一根轴，工资可能只有百十元，要是根根是优品，工资可以拿到５０００元。”一位工人给记者算了一笔“次优账”。
　　质量是企业发展的生命线。为此，集团加大了产品的检查力度，通过自检、道检、分厂检、总厂检等层层把关，极大地提升了产品的质量。在这些检查中，自检是第一关，也是最为关键的一关，集团实行了将产品质量与工人工资挂钩的办法后，产品质量“零废品”开始成为现实。
　　为了确保奖罚公正、落实有力和成本控制，该集团先后实施了财务、采购、检验“三个集中”的管理：大项目采用招投标制度，生产和经营人员互相制约，大大增加了财务和采购工作的透明度；分厂与分厂之间，每道工艺之间、每个环节之间都责任到人，实行环环责任相扣，全程模拟市场交易。并通过项目负责人制度，调整了公司内部的管理职能，理顺了管理程序；还根据公司的实际情况，进一步调整经济运行责任制考核办法，规范和优化了产品流转链。
　　在生产现场管理上，通过推行“６Ｓ”管理，提高了产品的生产效率。“６Ｓ”是指：整理(ＳＥＩＲＩ)、整顿(ＳＥＩＴＩＯＮ)、清扫(ＳＥＩＳＯ)、清洁(ＳＥＩＫＥＴＳＵ)、素养(ＳＨＩＴＳＵＫＥ)、安全(ＳＡＥＦＴＹ)配合成本管理、全面预算管理、标准化管理、培训市场化管理等措施，使该集团工艺管理一路快速发展，成为山西省乃至全国军工系统的领先企业。
　　技术的进步离不开高素质员工的支撑。在该集团民品技术中心，中高级技术人员比例占总人数近７０％。近几年来，晋机集团每年引进１００余名大学生，建立了１５０人的科技、管理、操作技能人才队伍，并先后两次召开科技大会，投资６０多万元对有突出贡献的科技人员进行表彰。“‘尊重知识、尊重人才、尊重创造’的良好氛围在晋机集团公司已经形成，企业之本在于人才，企业无人将止步不前”，该公司突显人本管理，全力推行“人性化”和“个性化”的管理。正是这种技术进步和科研人员的成功对接，为公司的可持续发展奠定了坚实基础。
　　该集团还积极依据市场化运作机制培育市场主体，按照“成熟一个、分离一个”的原则，先后有六个单位实现了分离分立。２０００年公司成立了车轴股份公司；２００２年成立了“晋机集团山西运输有限责任公司”；２００４年元月，将原来的铸造、锻造、专用、车辆四个分公司进行了资源组合重组，与北方高科、山西经贸、无锡锡洲共同出资设立“晋西铁路车辆有限责任公司”；２００４年５月２６日，晋西车轴股份公司在上交所成功上市，成为“山西军工第一股”，迈出了公司进军资本市场，实现产品经营和资本运营并举的第一步。２００５年又成功组建了５个子公司。
　　市场化的公司改制，加快了企业产权多元化进程，也极大地促进了公司民品的发展。

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